Im Zuge der Coronapandemie haben viele Investoren der Assetklasse Hotel den Rücken gekehrt. Nicht jedoch JP Immobilien: Mit dem JP Hospitality Club ist man gleich zu Beginn der Pandemie groß in den europäischen Hotelmarkt eingestiegen. Daniel Jelitzka (Beiratsvorsitzender), Lukas Euler-Rolle (CEO) und Gebhard Schachermayer (CAM) sprachen mit „immobilien investment“-Chefredakteur Charles Steiner über die Chancen, die sich damals aufgetan haben – und über eine Neuauflage des Investors Club.
Vor knapp drei Jahren, unmittelbar im Zuge der Covid-Pandemie, ist der JP Hospitality Club erstmals aufgelegt worden, zu einer Zeit, wo viele Investoren die Assetklasse eher gemieden haben. Wie hat sich der Investors Club seitdem entwickelt?
Daniel Jelitzka: Ja, wir haben den ersten Investors Club erfolgreich platziert und sehr schnell Gleichgesinnte getroffen, die in den Club eingestiegen sind. So konnten wir innerhalb von 18 Monaten das gesamte Kapital investieren. Fünf Hotels haben wir schon gekauft, weitere zwei sind bereits in Abwicklung. Damit ist der erste Investors Club voll investiert und abgeschlossen. Wir sprechen dabei von einem Volumen von rund 200 Millionen Euro. Jetzt sind wir wieder dabei, Gleichgesinnte an Bord zu holen, sprich Investoren mit Hotelaffinität, die über das nötige Startkapital in der Höhe von einer Million Euro verfügen. Es handelt sich hierbei nicht um einen Fonds, sondern um ein gemeinsames Konzept für jene Anleger, die dieselbe Leidenschaft für die Hotellerie aufbringen wie wir. Geplant ist ein Volumen von rund 300 Millionen Euro.
Vor zweieinhalb Jahren hieß es, Ferienhotels werden sich schneller entwickeln als Stadthotels, dennoch ist JP mit dem Hospitality Club auch stark in das Segment Stadthotel reingegangen. Welches Resümee würden Sie jetzt ziehen?
Jelitzka: Die Problematik hinsichtlich der Pandemie ist bei beiden Segmenten dieselbe gewesen. Bei den Stadthotels war die Verunsicherung jedoch viel größer, weil der gesamte Konferenztourismus, der Messetourismus und natürlich auch der Städtetourismus weggebrochen sind. Infolgedessen haben sich Stadthotels erst später als Ferienhotels erholen können – vor allem, weil die Veranstaltung einer Konferenz eine längere Vorlaufzeit hat, weswegen Veranstalter da auf Nummer sicher gehen wollten, dass das Thema Corona erledigt ist. Entsprechend hat die Recovery bei Stadthotels rund eineinhalb Jahre länger gedauert als im Leisure-Bereich. Jetzt, 2023, sind wir aber wieder nahezu auf demselben Niveau wie im Hotel-Rekordjahr 2019, also vor der Pandemie – und die Zahlen in den Stadthotels erholen sich wieder, so wie es in der Ferienhotellerie schon passiert ist. Allerdings muss man dabei auch beachten, dass sich durch die Lockdowns ein Rebound-Effekt eingestellt hat: Viele Menschen wollen jetzt wieder raus und reisen, weswegen die Preise ordentlich gestiegen sind. Der Rebound-Effekt wird zwar nachlassen und damit auch etwas die Preise – aber immer noch auf sehr hohem Niveau.
Corona ist ja jetzt vorbei, allerdings ist durch den Ukraine-Krieg und die Inflation das Thema Energie und Rohstoffe samt Zinserhöhung dazugekommen. Welche Auswirkungen wird das auf die Hotellerie haben?
Lukas Euler-Rolle: Diese Faktoren haben sehr wohl zu einem Kostendruck für Betreiber und Eigentümer geführt. Der Druck wird noch verstärkt, weil wir wissen, dass in der Hotellerie eine schwache Eigenkapitalausstattung vorherrscht und die Betreiber daher eigentlich von den jährlichen Gewinnen leben und kaum Reserven angespart haben. Mit den steigenden Energiekosten sinken die Margen weiter, da sie nicht eins zu eins an die Gäste weitergegeben werden können. Insgesamt leidet der klassische Hotelier stark, da er seine Kredite natürlich bedienen muss – mit höherem Zinsaufwand. Hinzu kommt Druck durch ESG und von internationalen Betreibermarken, die sehr stark investieren, um moderne Produktangebote auf den Markt zu bringen, während der klassische Hotelier im Familienbetrieb kaum noch Geld von der Bank bekommt. Oft wollen auch die Nachfahren ein Hotel nicht mehr weiterführen, sondern lieber verkaufen.
Jelitzka: Das heißt aber auch, dass sich viele Opportunitäten am Markt ergeben. Heißt: Wir wollen auch weiter kaufen, und wir haben überdies das große Glück, dass wir bei all unseren Projekten auf die EU-Taxonomie reagieren können – aber auch auf die Energiekosten, indem wir unsere Projekte technisch aufrüsten können, etwa mit Geothermie oder Photovoltaik. Dafür ist der neue Pächter auch bereit, einen entsprechenden Preis zu zahlen. Bei uns ist jedes Projekt ESG-konform. Wir zertifizieren nicht nur die Projekte, sondern halten auch die Betreiber zu ESG-Konformität an. Das ist wiederum zum Vorteil für unsere Investoren, die damit in Premium-Produkte veranlagen.
Was ist beim JP Hospitality Club für die Wahl des Betreibers ausschlaggebend?
Gebhard Schachermayer: Was uns wichtig ist: Erstens, wir bringen die DNA des Landes in die Architektur ein. Zweitens, die Identität des Landes soll sich auch in den Konzepten widerspiegeln. Drittens, wir suchen die Lagen und Allokationen, die von Besuchern auch nachgefragt sind. Nicht zuletzt sollen die Hotels auch niederschwellig sein, heißt, auch von der lokalen Bevölkerung genutzt werden können. Der Gast will sich als local fühlen, und die lokale Bevölkerung kommt mit internationalen Gästen in Kontakt – das schafft Akzeptanz für das Hotel.
Welche Hotelmärkte sind für den JP Hospitality Club noch spannend? Euler-Rolle: Neben südeuropäischen Destinationen wie Griechenland, Italien, Spanien und Portugal sehen wir uns jetzt auch stark den Norden an. Wir wollen in Hamburg, vielleicht auch in Kopenhagen, in in Kopenhagen, in Schweden, generell an der Ostsee investieren, tolle Destinationen, wo sich der Markt in den vergangenen zehn, 15 Jahren unglaublich entwickelt hat. Da bemerken wir auch ein großes Interesse vonseiten der Investoren im Hospitality Club
